今年的疫情，讓全國眾多企業遭受了沉重的打擊，其中鞋類企業則受到了更大規模的輻射沖擊。線下門店關停，扼住了傳統鞋企的喉嚨。

　　零線下客源、復工延遲、物流停滯，導致嚴重的庫存直銷，現金流也無法周轉。許多企業陷入了訂單減少、工停擺、員工限制的問題，那些以外貿為主的鞋企更是因為國外疫情的蔓延，而面臨著無單可接，無原材料可采買，瀕臨破產的局面。

　　那些對行業痛感敏銳的企業在時間進行了數字化改革，例如奧康、紅蜻蜓603116股吧)等，在疫情一爆發時，就時間將庫存進行線上銷售，通過智能化系統管理，進行線上渠道的重新鋪設，躲過一劫，甚至化險為夷。

　　麥肯錫近的一份數據報告就指出，80%的企業曾在五年內進行過數字化轉型，但線%。究其原因，麥肯錫的調研報告指出，在數字化轉型所面臨的挑戰中，文化和行為方式的挑戰、缺乏數字化人才以及對數字化趨勢缺乏了解名列前三大挑戰。

　　管理模式、銷售模式、數據線上化等更多的困難在限制傳統企業進行智能化改革。以電動車制造行業為例，當企業主制定新的營銷策略時，往往更先想到的是高價聘請代言人，希望一步到位。

　　這種簡單粗暴的營銷模式，往往導致只賺了一時吆喝，沒有人能夠為后期的轉化真正負責。但這些選擇方式，也一定程度上代表了企業主的轉型需求之急迫，對于一步到位的數字化轉型期待之渴望。

　　如今，這種“一步到位”式的數字化轉型已經慢慢走向現實。當整個社會開始推進新基建，客觀環境已經搭好數字化轉型的“地基”，一步到位的“智能化改革”，也并非那么遙不可及。

　　傳統企業所遇到的難題，不是他們本身對于技術的不理解，而是思維上還保留著傳統的運營模式。然而，這也是轉型的先決條件，只有在體制和操作方法進行變革，先破而后立，才有可能真正的擁抱“新基建”、釋放“新動能”。

　　以汽車后市場為例，我國目前已成為世界上的汽車消費國，帶動了汽車后市場也成為萬億級的大市場。然而，縱觀當下汽車后市場，實際上存在種種痛點，諸如過于分散經營、信息壁壘等導致了行業運營效率低下，使得制造商、經銷商的成本居高不下，汽修門店也無法積累客戶，同時車主日益多樣化的消費需求也難以被滿足。

　　究其原因，在于傳統車企發展幾十年，保留著陳舊的管理模式，不是一朝一夕可以改變的。此外，數以萬計的SKU、非標品和長尾件，都不是一句“數字化轉型”的口號就能實現線上化，它需要破釜沉舟的思維轉變，需要自上而下的智能化思維貫徹。

　　其次，近幾年萌生出的新概念和新技術種類繁多，企業主在研究自身模式之外，很難有時間再進行專業性培訓。這容易造成企業和業務的應用端、技術段的天然阻隔。

　　曾有行業數據調研，中國傳統企業主的平均年齡在40歲以上，高管年齡則在35歲以上?！捌髽I改革的障礙，很多時候來自于這兩類人，有經驗但學習能力不足”，一位傳統企業主在采訪時候透露，“底層員工往往都是年輕人，有沖勁但沒有經驗”。

　　想要達到二者優勢的相互融合，真空分散機不僅是技術上需要相互學習和借鑒，更重要的是管理模式上也需要給年輕人機會，但這種模式在家族企業往往不具。

　　大部分企業中，數據和技術崗位所扮演的職能，更類似于一個支撐作用。不僅缺乏調動資源的權利，也很難把握所有核心部門的數據。

　　即便是那些配了數據中心的企業，真空分散機為了滿足數據增長的需求，數據中心正在不得不采用更多的服務器、機架和硬件，而這些硬件越來越難以監控。數據中心的人員、電力和資產的動態環境管理的復雜性正在造成巨大的數據盲點，這意味著需要解決效率低下的問題。

　　隨著物聯網設在2018年日益廣泛的應用，更多的數據大量涌入，傳統的數據中心在沒有適當規劃的情況下不堪重負。

　　“數字化改革”，真的不是喊一喊的口號。這背后需要企業進行的改革，用“破釜沉舟”來形容也是一點都不夸張的。尤其在后疫情時代，傳統行業在成本上面臨更大的壓力，對于數字化轉型的呼聲也達到了制高點。

　　然而，針對企業數字化轉型所推出的產品眾多，在企業實施落地的過程中，往往會出現解決方案與企業日常管理實際不適配、技術效能難以發揮、企業數字化成本高和落地難等問題。

　　如今“新基建”的環境已經趨于成熟，傳統企業也將迎來新的轉型機遇。5月8日，京東發布了“京東新動能計劃”，給予那些需要提高效率、升級優化的傳統企業一個更易用的解決方案。

　　一位行業專家在采訪時表示，“與C端用戶不同，B端企業作為一個組織，有著嚴格的管理流程，需求也更加復雜，如果服務產品不能夠深度融入企業運轉的場景，往往容易淪為‘空中樓閣’，這也是傳統技術企業在進軍To B市場時容易犯的錯誤?！?/p>

　　針對B端企業的各種“老問題”，分散釜“京東新動能計劃”中都能找到相應的解決方案。

　　“京東新動能計劃”中，更批精選了京東多年來積累的零售基礎設施和技術服務產品。包括京采云、NeuFoundry智能中臺、智能交互RPA、京東智聯云會議、協同辦公平臺和京東專有云，組成“京東新動能計劃”的技術底層。

　　換句話說，企業可以在“京東新動能計劃”中找到適合自己的“轉型解決方案”。通過對京東幾個成熟模塊的調用，可以和企業現有的技術平臺進行無縫融合，并且快速應用，減少了開發人力成本。

　　在整個計劃中，針對企業數字化轉型頻率的應用場景，京東推出了智能中臺、智能協同管理和智能采購三個解決方案：

　　智能中臺層面，并不是每一個大型企業都適合“自建中臺”，傳統的企業IT系統如果將各類型的ERP、CRM、客服系統、電商系統統一進行中臺化改造，難度高、周期長。

　　通過京東專有云及混合云、NeuFoundry、智能交互RPA等全棧式生產級的前沿產品，政府和企業可以在平臺上直接搭建人工智能技術服務中臺，覆蓋分析、設計、開發、測試、生產、分散釜流通、銷售等全生命周期，更快捷的幫助政企進行數字經濟改革。

　　智能協同管理層面，采用人機協作，利用AI手段連接人與人、分散釜人與業務、人與生產設，一個系統能夠覆蓋所有的辦公場景，極大促進企業在疫情期間更高效地進行遠程辦公和信息化部署。

　　智能采購層面，通過“京東新動能計劃”，企業能夠利用數字化平臺搭建商品、金融、物流、服務和質量管控等模塊，實現采購前的需求管理、尋源招標、供應商管理，采購中的自助式、數字化商城運營，采購后的履約協同、財務結算的一站式管理。

　　企業在發展業務的過程中所累積的大量數據，往往分散在各個業務單元和組織內部，形成一個個數據孤島、數據煙囪。

　　但通過智能中臺、智能采購和職能協同管理，這些數據孤島則能被進行有機結合，共同產生化學反應，從而幫助傳統企業真正破除桎梏，發揮新動能。

　　法國歷史學家馬克·布洛赫在1937年的一次會議上層指出，經濟發展就是由一系列的破產組成的。

　　人們自然不希望企業破產清算的事件反復重演，但傳統企業的在思想上和行動上的桎梏，常常無奈地重復一次又一次這種系統性規律。

　　所幸，歷史總是螺旋式上升的，在每一次的危機中我們開始思考而后總結經驗。疫情爆發后，企業主們一方面在危機中摸索、掙扎，但另一方面也對轉型的思考提出更深刻的要求。

　　企業的數字化、真空分散機網絡化、智能化轉型，不僅僅是傳統的技術改造或研發突破，它是一項涵蓋企業戰略、管理、組織、運營等各個方面的全面轉型升級。對于企業來說，不僅需要考慮自身的戰略特點、競爭對手情況，還要審視自身所處的市場環境以及自身的創新力。

　　在這一點上，京東利用自身成功進行數字化轉型的案例，并正在以技術為基礎,以數據為驅動、以供應鏈和物流為依托,全力投入新一代基礎設施建設。在這樣的帶動下，“京東新動能計劃”還將融合更多核心業務,針對政府、企業更豐富地實際應用場景,幫助政企搭乘“新基建”快車,在下一個10年實現全面、高速發展。

　　世界上的百年企業不乏其數，只是能成功的也許是其中極少數，這也許是傳統企業轉型的意義所在。一個企業通過自我革新和模式更新，一代一代延續下去，才會越來越強大。
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